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經驗交流:潤邦藥業的薪酬管理改進

     作者:鄭曉蒙

    一、薪酬制度改進的基本思路和策略選擇

薪酬制度的制訂和改進是一個動態的過程,應根據公司內部、外部環境的變化隨時進行調整和優化。潤邦藥業的薪酬制度改進的基本思路如圖所示。

    對潤邦藥業而言,薪酬戰略的選擇與公司發展戰略是一致的,公司的成長戰略,即在近三年要實現銷售增長50%,產品開發、營銷力度、產能提高等各方面均需要人力資源的投入配套,薪酬戰略則采用混合型比較合適,薪酬制度向實現公司戰略的目標傾斜。實行部分系列員工(技術、營銷、生產)激勵薪酬方案與穩妥薪酬方案(行政系列)相結合,即部分崗位實施競爭型策略,部分崗位實施跟隨型策略相結合的混合策略。

    二、工作分析與崗位評價

    潤邦藥業并未實行過針對目前實際生產經營情況的系統的工作分析??紤]到公司規模小,崗位少,潤邦藥業的工作分析主要采用觀察法。觀察法是指在工作現場直接觀察員工工作的過程、行為、內容、工具等,并進行記錄、分析和歸納總結的方法。

根據潤邦藥業的實際情況,采用要素計點法來對各崗位評價。要素計點法也稱為評分法,它首先選取一些關鍵性的薪酬要素,如責任、知識技能、努力程度、工作環境因素等,然后把每一個要素分成幾個子要素,并對每一個子因素賦予一定的點數,再按照這些關鍵要素,對工作崗位進行評價,得出每個崗位的總點數,根據總點數來確定崗位的貢獻或相對價值,進而確定每個崗位的薪酬水平。該方法的優點是衡量和比較多種因素,工作評價的結果比較準確、客觀、有說服力,適合各種規模的企業;不足是設計起來比較費時、稍顯復雜。運用評分法進行崗位評價的主要內容包括兩部分,即付酬因素選取和崗位價值評估。

    1.選取付酬因素和確定權重

選取付酬因素時主要是參考本省同類企業BT公司和同行的企業SK公司被應用成功過的評價模型,再結合公司實際情況做一定的修改。選取的付酬因素及分數比例如表1所示(總分取1000分)。

    為便于評估時對表格有更好的理解和應用,事先對每個付酬因素及其子因素都做了詳細的解釋說明,子因素包含的等級也都進行了詳細的界定,這里僅對其中占有最大權重的“對企業的影響”這一付酬因素的各子因素、等級定義及具體對應的分值做詳細闡述。

    因素一是對企業的影響,指本崗位工作結果給企業帶來的影響程度,包括基本影響和成長促進兩方面。其中,基本影響包括收入、成本、質量三方面。收入(40%)按照該崗位對公司收入的影響程度分3級;成本(30%)按照成本費用管控范圍的彈性對公司的影響分3級;質量(30%)指產品質量,以質量責任大小分成3級。

    2.崗位價值評估

    對各評分因素充分理解后,開始對企業的34個崗位進行評分(57名員工中,有多名員工從事同一性質崗位工作的情況,如營銷業務員11名,印包員工6名等)。評分前形成兩個評分小組,其中一組由人事部、高層經理組成,另一組由各中層經理組成。然后兩組分別對崗位進行打分,中層經理小組評分結果采用去掉最高分和最低分后的平均值,另一組則直接取平均值,最后以兩個小組評分結果的平均值作為該崗位評價的最終結果。這樣做可以盡可能避免各部門的本位主義思想,保證評分結果的客觀性。評分結束后,對和實際情況特別不符的,經總經理審批再做相應的調整。

    三、薪酬系列劃分及改進

    按照公司的實際情況,公司薪酬結構改進可分成四個系列,即行政系列、技術系列、營銷系列、生產系列。

    于潤邦藥業而言,營銷薪酬體制的完善,需主要考慮科學設定各營銷區域的銷售任務,控制業務員對產品出廠加價的幅度過大,使營銷人員的薪酬水平有所提高,差旅補貼保持與目前同類企業的大致相等?,F在重點對其行政系列和生產系列進行改進。

    1.行政及研發人員的崗位薪點工資制

    對于公司一些未能采取產值、銷售績效直接關聯薪酬的崗位,如行政、后勤、會計等崗位可以采取崗位薪點工資制。崗位薪點工資制是在分析勞動四要素(勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件)的基礎上,用點數和點值來確定員工的實際勞動報酬的一種工資制度。員工的點數可通過一系列量化的考核指標來確定,點值與公司、部門效益掛鉤,這使得工資分配與企業經濟效益密切聯系起來。崗位薪點工資=崗位薪點×點值。潤邦藥業的薪點可由基本保障點、崗位報酬點、技能素質點、服務貢獻點構成。

    基本保障點:這是確保員工的基本正常生活的薪點。公司行政及研發的基本保障點統一為200點,占全部薪點的25%。

崗位報酬點:崗位報酬是用來反映勞動差別的薪點,體現了按勞分配的原則。崗位報酬點標準為201- 700點(具體崗位的薪點數見表2),占全部薪點的62. 5%。

    技能素質點:為了能夠體現員工的整體素質和操作技能,技能素質點由技能等級點和學歷點兩部分組成。其薪點標準為1-80點,占全部薪點的10%。

    服務貢獻點:由工齡點、考評點、獎勵晉級點組成,是反映員工對企業所作貢獻的薪點。其薪點標準為1- 10點,占全部薪點的2.5%。連續工齡年限滿一年,可折合為兩個薪點。獎勵晉級點是對有突出貢獻的員工所獎勵的薪點,一般為5-10個薪點??荚u點是對在績效考核中成績優秀的員工進行的激勵。

    薪點值的高低依賴于企業經濟效益的好壞。企業薪點值分為薪點基值為2元,如果勞動生產率提高1%(留足再生產資金的前提下),浮動薪點值可在薪點基值的基礎上增長5%以內;反之,則在薪點基值的基礎上按一定的比例予以下調。

潤邦藥業的現行薪酬制度中,技術職務和學歷因素在薪酬構成中未予體現,使得部分工程師與普通員工之間、不同學歷層次員工之間薪酬并無差異,很大程度上降低了這些員工或將要聘請的這類員工對薪酬制度的公平感和滿意度,通過考察同行BT公司,考慮將專業技術等級與職位等級關聯起來。見表3。

    2.生產系列員工的計件績效工資制

    生產人員直接從事產品的加工,因此產品的質量和生產速度是由生產人員的工作質量和工作效率直接決定。也正因如此,薪酬制度研究的重點應該放在生產人員上。生產人員的薪酬計算方法通常有兩種:計時工資制和計件工資制。

    對潤邦藥業生產類員工實行計件績效工資制更為合理,生產人員的工資由基礎工資和績效工資兩部分構成,即:生產人員工資=基礎工資+績效工資。其中基礎工資由基本工資、職稱工資、崗位薪點工資以及年功工資構成,除生產人員基礎工資不含學歷工資外,其余內容及實施標準均與行政及研發人員相同。

這里重點要闡述的部分是績效工資。生產人員的績效工資使用的是計件工資制,所占比例遠高于行政及研發人員的40%,達到了60%。計件工資制是按照預先規定的計件單價以及員工生產的合格品的數量(或作業量)來計算報酬的一種工資形式。計件工資的實施前提是必須要制訂科學合理的勞動定額以及準確的計件單價。企業在實施計件工資的時候,要結合企業的實際情況選擇具體形式,主要有有限計件工資(累退計件工資)、無限計件工資、累進計件工資、間接計件工資等等。計件工資制按計件對象的不同又分為個人計件和集體計件兩種形式,個人計件適用于產品由員工個人獨立操作,可以單獨計算每位員工的工作量并制訂勞動定額的情況;而集體計件適于集體作業,特殊的生產條件和工藝過程使企業無法單獨計算個人產量和質量。對于強調互相協作的生產崗位,雖然能夠計算個人的產量,也可以實行集體計件。計件工資制實施的關鍵在于如何確定計件單位,一是最終產品的價格分割,二是工人完成產品本身的勞動成果分割?,F代制造業工藝流程復雜,勞動分工精細,一件產品的生產必然會經過多道工序,能否有效分割不同工序的勞動成果及產品價格,將直接影響計件工資制能否實行。但實際上很難完全實現這種徹底分割:一方面,非基本生產人員的勞動成果確認及其工作在產品價格中的地位是一個很難說清的問題;另一方面,準確界定產品流轉中各工序間的價格分割也是很困難的。

    為了對工序間勞動成果及產品價格進行有效分割,建議由生產部經理、車間主任及公司的薪酬管理主管等多名人員組成專家組,對各產品的生產工序做出價值分割,并通過多方征求意見最終形成《潤邦藥業生產工序計件計價標準》,對產品系列生產的24道工序進行計價標準設計。由于公司產品加工過程相對簡單,本次設計采用的是聯動生產線的集體計件工資制與生產后工序的個人計件工資制相結合。鑒于公司個人計件工資制較為完善,現重點改進集體計件工資制。集體計件以聯動生產線為計件小組。即先根據《潤邦藥業生產工序計件計價標準》,確定生產車間在工作時間內完成的生產價值,然后根據特定的分配標準將價值總額轉化為車間內的每個員工的計件工資。包括三個步驟:一是計算生產線工資總額;二是確定分配標準;三是分配計件工資。

    綜合考慮員工的技術等級和實際工作時間,車間計件工資采用計時工資作為分配標準。具體計算公式如下:

    某員工應得計件工資=該員工應付計時工資×計件工資分配率

    某員工應得的計時工資=該員工的實際工作時間×小時工資率

    計件工資分配率=集體計件工資總額/集體員工計時工資之和

    小時工資率=基礎工資/標準工作時數

    除此之外,為降低工序價值分割不準確帶來的影響以及平衡生產人員和非生產人員工資之間的矛盾,除將計件工資作為績效工資之外,建立工資聯動體系,通過聯動系數的控制,實現非生產人員和生產人員工資的相對平衡。應通過行政、研發人員績效工資的調節,使得聯動系數保持在0.9-1.1之間。

    聯動系數=同級別崗位生產人員工資/非生產人員工資

    3.經營管理人員的年薪制

    年薪制是指以企業會計年度為時間單位,根據經營者的業績好壞而計發工資的一種薪酬制度,主要適用于企業經理和高級職員。2011年潤邦藥業曾經因個別高管初來乍到不愿參股,實施了簡單的年薪制。近幾年總經理更迭,將年薪制取消了,為了分攤風險,共創效益,公司讓主要部門經理都不同比例參股,取消了年薪制。而從公司的發展戰略來看,新引進的高級管理和技術人才考慮到公司現狀及不太明朗的發展態勢,不會愿意一開始就參股。因此,設計年薪制十分必要。

    結合公司實際情況,經營管理者年薪的構成可采取以下模式:

    年薪收入=基本年薪+效益年薪+長期激勵+福利津貼

    基本年薪是公司按月支付給經營者的固定現金收入,是對經營者的經營知識、管理能力、經驗和承擔的崗位職責的基本肯定。確定基本年薪時,應以該崗位勞動力市場價位為基礎,同時考慮其經營企業的總資產、銷售收入規模、和企業狀況等因素。既然公司大部分崗位是按照月度績效的基數(月銷售回款、生產總值、月發貨值)乘以一定的系數,可以參照這一制度進行完善。

    按照公司員工的基本薪酬比例來設計經營者的基本年薪:

基本年薪=公司員工基本工資×調整系數

    調整系數=責任系數+公司規模系數+公司類型系數

    基本年薪不與經營成果掛鉤,因此不能定得偏高,否則不利于發揮激勵作用,也會導致內部員工不滿情緒。

    效益年薪可以參照某企業的計算方法:

    效益年薪=基本薪酬×3×(0.4×利潤增長率+0.6×凈資產增長率)

    倍數為3,即經營者的效益年薪不超過其基本年薪的3倍。

    利潤增長率=(當年實現利潤一前兩年實現利潤加權平均數)/前兩年實現利潤加權平均數×100%

    其中前兩年實現利潤加權平均數的權重比例分別為:前一年的占70%,前兩年的占30%。

    凈資產增長率=(當年凈資產值一上年度凈資產值)/上年度凈資產值×100%

    其中凈資產增長率必須剔除資產評估、配股等非經營性增長率。

    一年后可根據經營者的績效情況,考慮給予配股,建議股本收入占年薪收入的20%左右水平。

    福利津貼方面可以考慮補充福利,該部分占經營者全部薪酬的8%左右。除享受普通員工的福利外,還可以享受一些其他福利,如彈性工作、交通福利、定期健康檢查等。

    4.臨聘人員的協議工資制

    潤邦藥業現有臨聘人員12人,主要集中于生產后工序(印包工序)。臨聘人員的特點是大部分是公司周邊村民,流動性強,不便于管理。因此,長期以來公司并未建立并規范臨聘人員薪酬管理制度。

    潤邦藥業將對臨聘人員實行協議工資制的薪酬管理,以此規范并加強對臨聘人員的管理。首先依照法律規定與其簽訂《勞動合同》,規范用工關系,同時按法律標準為其繳納養老保險、工傷保險和醫療保險等社會保險。雖然公司可能會因此付出更多額外的成本,但這樣做卻可以使公司的人力資源管理更加規范合法。協議工資在市場價格的基礎上由雙方協商確定,每月按時發放,實行協議工資制的員工在公司簽訂的書面協議中明確規定工作內容、薪酬構成、考核方法和發放方式。

    5.其他制度規定

    一是員工晉升通道改進。建立員工多維晉升通道,打通理順員工的職業發展通道。根據公司的業務內容,按照職能歸類可將職位劃分為生產類、管理類、營銷類、技術類。成立職務晉升考察小組,分類別管理員工職務晉升的考察和審核。

    制訂規范的各職位晉升流程,如管理類職務晉升審批流程設定為:第一,由公司總經理或分管副總經理推薦或者部門經理提名并提交相關晉升材料;第二,被推薦或提名的員工本人提交書面的述職報告,就所在崗位的工作情況做詳細說明;第三,人力資源部對員工的實際情況進行調查考察,并提交書面的考察報告;第四,職務晉升考察小組實施考察面談,并集體討論該員工是否通過晉升考察;第五,將討論結果在公司公示三天;第六,若公示結果無異議,審批后為見習崗位職務;第七,最終由總經理簽批下發任命文件,正式到職。

    二是薪資調整機制。實踐中,企業的薪資調整有三類:績效加薪、晉升加薪、公平性加薪。目前,公司缺乏有效的晉升機制和渠道,調薪機制比較單一,主要是績效加薪。因此完善薪資調整機制十分必要。員工多維晉升通道打通以后,晉升加薪就按照相應的崗位薪級進行調整。公平性加薪是由于生活費用的提高、基于薪酬競爭力的加薪或挽留加薪等,這方面公司也應形成相關制度。

 

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