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人性在人力資源管理中的核心地位

人難管的根本原因就是你老想著去管人,這是一種“控制”心理,而人又最討厭被人管,這是一種逆反心理,控制與反控制,體現出來的也是一種人性。

時常聽到一些管理者抱怨:“現在的人真難管,尤其是90后,總是由著性子,工作全憑心情,哪天心情不好,直接不來上班,電話都不打一個,你說重一點吧,他直接甩臉子走人。這些人罵不能罵,打不能打,真沒法管。”

 瞧,90后又中招了。在武哥看來,人難管是實話,但不是現在的人難管,更不是90后的“專享”。

 人為什么難管?有人說,難就難在每個人的思想、性格和志趣都不相同,你想要讓手下都按照你的想法來,當然難。其實,這不是主要的,人難管的根本原因就是你老想著去管人,這是一種“控制”心理,而人又最討厭被人管,這是一種逆反心理,控制與反控制,體現出來的也是一種人性。

 什么都在變,就是人性沒有變,90后不是異類,只是管理者管人思維太過陳舊。

 設計好“升官發財”的通道

 中國人有句古話:水往低處流,人往高處走。人為什么要往高處走呢?因為高處必定充滿誘惑,否則不會有那么多人都想往高處走。

 拿破侖也有句名言:不想當將軍的士兵不是好士兵。

 說的都是一個意思:要么“升官”獲取地位,要么“發財”過上富足的生活,這是人之常情。

 人總有欲望,欲望產生需求,需求產生價值,那HR就得調動和利用好人的欲望,準備好三套法寶:

第一套法寶,管理好晉升晉級發展通道。有了這條通道,就能讓人看到發展的希望,激勵內心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當然,需要注意兩點,一是針對不同崗位設計不同的發展路徑,這條路徑越往上走難度越高,它是有天花板的;二是在這條路徑上設置里程碑,里程碑上刻著公里數(績效標準)。

 第二套法寶,設計好薪酬管理體系。薪酬設計要級別和檔次分明,設計這種薪酬的好處就是能夠解決一個問題:“高處”的職位總是有限的,不是每個人都有機會獲得晉升,即使不能升官也能發財。當然設計這種薪酬有幾個前提假設:一個前提假設是為了滿足個人心理因素,10年前你拿2000塊錢的工資已經很滿意了,如果刨去通貨膨脹因素,假設購買力相當的話,今天你還拿2000元工資,那肯定不滿意。

 人的欲望總是增長的,所謂“欲壑難填”說的就是這個意思,所以要隨著時間推移進行適當的加薪;另一個假設是個人獲得了成長(技能經驗提升、績效優秀),所以要“加檔升級”,不想當將軍的士兵也未必不是好士兵;最后一個假設是外部市場在不斷發展,若想具有人才競爭力,就需要保持薪酬競爭力,從而不斷上調薪酬水平。

 除此之外,還要考慮到薪酬結構的設計,不能把工資都變成固定部分,還要考慮到浮動和獎金部分,增加薪酬的彈性。

 第三套法寶,設計好績效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發財”的關鍵,它直接評價工作是否有價值,衡量是否達到“升官發財”的標準。有人做績效考核,總是設計一套非常復雜的KPI指標系統,實際上完全沒有必要。做績效考核,重要的是你需要什么,就考核什么,不要考核不需要的東西,否則就會南轅北轍,與考核初衷背道而馳。

當然,滿足“升官發財”欲望的同時一定要防范貪婪,過分強調升官發財也會把注意力放在患得患失上,從而忽視工作本身的價值,這就得不償失了。

 把“責權利”理清楚

 有這樣一個故事:有人問教士天堂與地獄的區別,教士把他領進一間房子,只見一群人圍坐在一口大鍋旁,每人拿一把湯勺,可勺柄太長,盛起湯也送不到嘴里,一個個眼睜睜地看著鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領進另一間屋子,同樣的鍋,人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長長的湯勺相互喂著吃。教士說:“剛才那里是地獄,這里是天堂。

 只有相互幫助,才能使自身利益最大化。同事與同事、部門與部門之間,其實也是同樣的道理。一個內耗嚴重的企業,不可能走得遠。

 熙熙攘攘,皆為利來,熙熙攘攘,皆為利往”,凡事都逃不脫一個“利”字。所以在執行一件事情或一項制度時,HR一定得把利害講清楚。

 第一、站在對方的角度進行溝通,多強調這樣做會有哪些好處。例如,很多人一聽考核就頭疼,因為感覺考核就是要挑錯、找毛病,都不想面對,總是持有一種逃避心態。這時候,可以告訴他,考核是為了幫助他認清自身優勢和不足,幫助他指明方向,有針對性的提高自己,可能效果會更好。

 第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。人有安全需要,所以喜歡規避風險,這時候,可以有針對性的告訴他不這樣做可能會面臨被孤立的風險,因為大多數人都是支持這樣做的,然后從群體里找到少數“意見領袖”,說服他們,贏得他們的支持,這一點至關重要,一旦“意見領袖”們開始支持一項動議時,往往就會起到羊群效應,達到事半功倍的效果,難辦的事情也就不難辦了。

 反之,如果一件事情做了沒有確定的好處,甚至做錯了還會受到處罰,那么,作為一個人的理性選擇就是:能做少一點就做少一點,能不做就不做。做多錯多,錯多罰多,這就導致人人都不想多做事,造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔等各種怪現象,這就暴露出很多公司績效考核的弊端——沒有確定的好處,卻有不確定的風險。從人性來看,這樣的績效考核制度設計是失敗的。

 說到這,不得不提到責任,因為任何的“利”,都要靠行駛責任以及賦予相應的權限來獲得。簡而言之,承擔什么樣的責任,需要什么樣的權限,獲得什么樣的好處,這就是責權利對等原則。

 所以,設計人力資源管理制度時,需要充分利用趨利避害的人性特點,把利益與責任、權力捆綁一致,把個人利益與公司利益設計一致,把個人榮辱與組織成敗連接一致。使責權利一體化,一損俱損,一榮俱榮,這才是一個好制度。

 用好“價值觀”這根準繩

 “人生而自由,但無往不在枷鎖之中。”

 這是盧梭的名言,可很多人不明白這一點,以為自由是不受任何約束的放縱,以為“人性化”就是可以隨心所欲,以為”以人為本”就是以個人需要為本。

 “沒有規矩,不成方圓”。任何一個組織,都需要原則和紀律、人是有自覺性不假,但是如果沒有約束,僅僅靠自覺往往難以持久,尤其對于愛鉆空子、耍小聰明的中國人來說,更是如此,沒有約束的自由,往往滋生出懶惰和貪欲。

 很多企業之所以陷入“一放就亂,一管就死”的兩難境地,其核心就在于文化出了問題,文化的核心就在于核心價值觀。核心價值觀是價值判斷的尺度,是集體行動的指南,但很多人往往把自己的喜好凌駕于價值觀之上。

 比如,面試官面試,往往會看到順眼的,就會滿心喜歡,甚至下意識的想錄用這個人,就會降低原來的招聘標準,有人把這種情況叫做首因效應,就是看上去“印象”很好。這時候,HR就要警覺:他為什么要用這樣的人?他是根據自己的喜好來選人,還是根據公司的核心價值觀和能力素質來選人?做HR的,一定要多問幾個這樣的問題,防止面試官僅僅憑印象選人。

 核心價值觀不僅體現在招聘上,還體現在用人和績效評價上,如何評價員工的行為,如何測評干部等等。核心價值觀就是解決兩個問題,一是反對什么,二是提倡什么。反對的行為就是要約束,提倡的行為就是要發揚光大,形成正面的榜樣的力量,成為組織傳承的精神財富。

 還是那句話:人力資源管的不是人,是人性。

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